Как сказать начальнику правду?
Псковская Лента Новостей представляет вашему вниманию текстовую версию очередного выпуска передачи «Резонер». Еженедельная программа, посвященная резонансным событиям общественно-политической жизни, выходит по четвергам в эфире радио «ПЛН FM» (102.6 FM). Автор и ведущий – Константин Калиниченко.
«У нас в России все чиновники боятся правды, как огня, и если кто-нибудь осмелится сказать ее начальнику, то его сочтут за сумасшедшего или за бунтовщика»
М.Е. Салтыков-Щедрин
Многие могли обратить внимание на интересную особенность вертикальных систем управления. Чем выше в них поднимается человек, тем реже он ошибается. Не потому, что с каждой новой должностью мозг чиновника проходит чудесную модернизацию и в него по разнарядке устанавливают модуль непогрешимости. Все гораздо проще: постепенно исчезают люди, готовые говорить начальнику, что он может ошибаться.
Надо сказать, у вертикальной власти есть несомненные достоинства. Она позволяет оперативно принимать решения, концентрировать ресурсы, не устраивать по каждому поводу сельский сход с топталищем в предбаннике и прениями до полуночи. Особенно хорошо она работает там, где руководитель понимает не только свои полномочия, но и пределы собственной компетенции. А подчиненные понимают, что их задача — не угадывать настроение начальства, а профессионально делать свою работу.
Но с последним в наше время как-то не очень.
Про снижение инициативы и творчества в государственном управлении говорят давно. Даже сформулировали довольно обидную формулу: «набрали верных, а спрашивают, как с умных». Я бы все-таки не стал огульно упрощать. Умных людей в системе достаточно. Проблема в другом: умный человек довольно быстро понимает, что демонстрировать ум и кругозор порой карьерно небезопасно. Особенно когда твой профессиональный вывод расходится с представлениями человека, сидящего этажом выше.
Представим совершенно обычную ситуацию. Руководитель вызывает профильного специалиста и говорит:
— Хочу сделать вот так.
А специалист прекрасно понимает, что «вот так» сделать нельзя. Причины могут быть совершенно разными. Противоречит закону. Денег нет. Технически невозможно. Подрядчика не существует. Процедура занимает полгода, а сделать велено к пятнице. Или сделать, в принципе, можно, но последствия будут такими, что через месяц граждане начнут иронизировать в соцсетях, журналисты — задавать неприятные вопросы, а следственные органы проявят профессиональный интерес к происходящему.
Казалось бы, зачем в этой конструкции вообще существует профильный специалист?
Да вот именно для этого. Он должен сказать: «Иван Иванович, так не получится. Вот причины. Вот риски. А вот три варианта, как можно сделать иначе, чтобы и деньги освоили с умом, и никого не посадили».
Это не саботаж, не фронда, не подрыв авторитета. Так должно быть в правильно работающей системе.
Увы, обычно бывает по-другому. Происходит «маленькое управленческое чудо». Специалист смотрит на начальника и, закрыв глаза от предвкушения грядущих перспектив, бодро рапортует:
— Понял. Сделаем. Разрешите исполнять!
Выходит из кабинета, возвращается на рабочее место, доводит коллегам суть задачи и сроки реализации. Коллеги хватаются за голову, заламывают руки. «Вы же понимаете, что это нереально»?
— Конечно, понимаю. Но что я должен был ему ответить?..
Все все понимают, но в кабинете руководителя не находят в себе сил рассказать об этом.
Дальше начинается удивительный процесс исполнения неисполнимого, за этим лучше наблюдать со стороны. Проводятся совещания. Создаются рабочие группы. Пишутся протоколы. Ответственные получают поручения. Поручения ставятся на контроль. Главконтроль контролирует контроль. Кто-то наказывается за неисполнение ранее возложенных поручений. Наконец, в каких-то недрах рождается презентация со стрелочками, проект входит в стадию реализации. Наступает Present Continuous – чиновничий катарсис. Это когда процесс начат, результата нет, но восторг есть, и можно отчитываться процессом.
Причем это уже не обычная лакировка действительности, к которой государственная машина, чего греха таить, исторически питает слабость. Бравурный отчет — вещь понятная и почти родная: надои выросли, показатели достигнуты, мероприятия проведены, население охвачено, жизнь стала лучше, жить стало веселее. Здесь мы имеем дело с явлением куда опаснее. Руководителя лишают возможности принимать решения, основанные на полном понимании ситуации.
Потому что человек наверху действительно не обязан знать все. Начальник не должен досконально разбираться в юриспруденции, бухгалтерии, бюджетировании, инженерных сетях. Для этого любой руководитель учреждения окружен компетентными специалистами. Но если вместо профессиональной экспертизы они занимаются подтверждением начальственных представлений о прекрасном, зачем они, в таком случае, нужны? Можно поставить вокруг руководителя несколько зеркал, будет дешевле.
Возникает вопрос: почему люди молчат?
Конкретных причин много. Кто-то просто боится. Другому все равно. Третьему не хочется расстраивать начальника. А в совокупности получается так, что система долго и успешно воспитывала «удобного подчиненного». Не того, кто говорит, как есть на самом деле, а того, кто в любой ситуации берет под козырек и отвечает «будет исполнено».
Как-то так сложилось, что возражение стало восприниматься как нелояльность. Профессиональный спор — как дерзость и нарушение субординации. Предупреждение о рисках — как негативизм и нежелание работать. А человек, который приходит к руководителю с неприятными фактами, выглядит не специалистом, выполняющим свою работу, а мелким вредителем, который опять портит настроение.
В результате возникает естественный кадровый отбор. Один раз сказал неприятную правду — на тебя посмотрели косо. Второй — объяснили, что нужно быть «конструктивнее» и шире смотреть на вещи. Третий — заметили, что ты вообще какой-то душный человек, сложно с тобой работать. А рядом сидит коллега, который никаких проблем не видит никогда. У него все возможно, все получится, сроки реальные, риски минимальные и вообще «господин начальник, проработаем вопрос».
Угадайте с трех раз, кто быстрее построит карьеру?
Так любой вышестоящий руководитель приобретает почти папскую непогрешимость. Его идеи хороши уже по факту происхождения. Если начальник предложил, значит реализуемо. Если обозначил срок — значит срок реалистичен. Если сказал, что проблем нет, значит проблема обязана немедленно устыдиться и исчезнуть.
Только реальность, зараза такая, субординацию соблюдать отказывается.
Ей совершенно безразлично, кто какое кресло занимает. Если денег не хватает — объект не достраивается. Если процедура занимает несколько месяцев — приказом сократить ее до двух недель не получается. Если решение противоречит закону, мнение начальника не превращает его автоматически в законное. Если общественная реакция была очевидно негативной, она не становится позитивной оттого, что в аналитической записке слово «негатив» заменили на «отдельные критические комментарии».
И однажды происходит неизбежное: реальность приходит сверять часы.
Тут не достроили. Там сорвали сроки. Здесь выяснилось, что к реализации вообще толком не приступали. Где-то внезапно обнаружились финансовые нарушения и махинации. Где-то кому-то джип и массажное кресло подарили, чтобы дебет с кредитом хотя бы в отчетности сошлись.
И крайним в публичном пространстве оказывается кто?
Правильно. Руководитель. К нему вопросы. Мало кому интересно, кто там из нижних чинов конкретно виноват.
По сути, это самая обыкновенная подстава от подчиненных. Руководитель ведь получил их заверения и обещания, что все будет нормально и в срок. А на деле оказалось, что это было физически невозможно. И ведь знали об этом. Но не стали расстраивать начальника.
Вот в этом и заключается главный парадокс. Подчиненный, который боится сказать начальнику «нет», может казаться максимально лояльным. На деле он опаснее самого вредного и злобного критика. Критик, возможно, преувеличивает глубину этих глубин, но хотя бы обозначает потенциальный негативный сценарий. Лояльный карьерист же сначала уверяет, что трудности преодолимы в рабочем порядке, а этот ваш критик – обычный паникер, который раскачивает лодку. А затем способен только изворачиваться, объясняя очередной провал обстоятельствами непреодолимой силы.
Поэтому способность сказать руководителю «уважаемый, вы неправы» — это не вопрос смелости или красивого жеста. Это один из механизмов защиты самого руководителя.
А хорошего руководителя, кстати, отличает не отсутствие ошибок. Его отличает способность создать вокруг себя среду, где ошибку можно обнаружить до того, как она превратилась в проблему.
Константин Калиниченко